Das Zeitalter der Digitalisierung bringt flexible Organisationsmodelle hervor, die rasch auf Marktveränderungen reagieren können. Schlagworte sind Kanban, Scrum oder Holocracy. Vielzitiert ist auch Frederic Laloux, der mit seinem Buch „Re-Inventing Organizations“ einen Vorschlag für neue Organisationsstrukturen macht.

Worum es immer geht sind flexible, wendige Organisationsstrukturen, die Teams und Unternehmen ermöglichen, kompetent in einem dynamischen Umfeld und unter komplexen Anforderungen zu agieren (und nicht zu reagieren!).

Gefragt sind individuelle Strukturen

KAOS Coaching & Development begleitet Unternehmen dabei, flexible und die für ihre Organisation und ihre Mitarbeiter passende Strukturen zu entwickeln, um den Herausforderungen der neuen Arbeitswelt gerecht zu werden.

Wir lehnen es ab, vorgefertigte Prozesse (z.B. Scrum oder Holocracy) nach Schema F einzuführen. Das hat einen einfachen Grund: Veränderungsprozesse müssen ganzheitlich und passgenau stattfinden, sonst sind sie nicht nachhaltig. Gerade agile Strukturen, die auf Selbstorganisation ihrer Teams und Mitarbeiter bauen, können nur „bottom up“, also unter Einbezug der Mitarbeiter, eingeführt werden. Selbstorganisation bedeutet, dass die Mitarbeiter Verantwortung für ihre eigenen Prozesse übernehmen und diese flexibel (agil!) an die jeweiligen Anforderungen anpassen. Ihre Mitarbeiter und Teams sind die Experten für ihre eigenen Prozesse – und diese Ressourcen gilt es abzurufen und freizulegen.

Selbstorganisation hierarchisch, also „top down“ einzuführen ist ein Widerspruch in sich und aus meiner Sicht Zeit- und Geldverschwendung. Prozesse müssen von innen heraus entstehen und können nicht methodisch von außen vorgegeben bzw. „hineinberaten“ werden (auch wenn sich damit definitiv eine Menge Geld verdienen lässt…).

agile Unternehmenskultur

Organisationen, die agil arbeiten, benötigen kompetente, selbstbewusste und motivierte Mitarbeiter, die dazu ermächtigt und befähigt sind, sich selbst zu organisieren. Das bedeutet einen Paradigmenwechsel auf mehreren Ebenen:

  • agiles Leadership: Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern eine klare Richtung aufzeigen, ihnen Vertrauen entgegen bringen, den Rücken stärken, sie unterstützen und auch einfach mal „machen lassen“ (agile Strukturen bedeuten für die meisten Führungskräfte ein großes Stück weit „Loslassen“!)
  • agile Teams: selbstorganisierte Teams, die effizient zusammenarbeiten, eine gute Team- und Kommunikationskultur pflegen und in der Lage sind, durch offenes Feedback zu wachsen (Stichwort: „Fehlerkultur“)
  • agile Kompetenzen: Mitarbeiter, die in der Lage sind, sich selbst zu organisieren, ihre Zeit effizient einzuteilen, sich selbst motivieren können und kompetent mit Stress und dynamischen Anforderungen umgehen

In hierarchischen Organisationen bedeutet das, dass Führungskräfte ein Stück weit loslassen müssen. Dabei geht es um Themen wie „Macht“, „Status“, „Anerkennung“, etc. Es geht auch darum, dass Mitarbeiter  Verantwortung übernehmen und sich selbst organisieren müssen. Dessen müssen sich die Verantwortlichen im Unternehmen bewusst sein.

Diese Paradigmenwechsel kosten Kraft und sie erfordern ein großes Stück Offenheit von allen Beteiligten. Agile Prozesse werden nicht eingeführt wie eine neue Softwarelösung (und auch das kann sehr anstrengend sein…). Sie entstehen von innen heraus. Ich arbeite deshalb nur mit Organisationen zusammen, die ein wirkliches Interesse daran haben, diesen Wandel nachhaltig und unter Einbezug ihrer Mitarbeiter zu gestalten.